“Nosso futuro depende de conteúdo original exclusivo, que dê satisfação aos assinantes da Netflix em uma grande variedade de gostos”, disse o presidente executivo da empresa, Reed Hastings, em carta aos acionistas.
Internacional
A operação internacional do serviço de streaming finalmente superou sua base local, nos Estados Unidos, com 4,45 milhões novos assinantes. Com isso, a Netflix tem 52,7 milhões de assinantes na operação internacional, contra 51,4 milhões nos Estados Unidos.
Com a conquista de 5,3 milhões de novos clientes no terceiro trimestre, o serviço totaliza 104 milhões de usuários pagantes.
O crescimento previsto para o último trimestre de 2017 é ainda maior. A empresa espera conquistar 6,3 milhões de novas assinaturas, mantendo a aposta no lançamento de conteúdos originais para atrair novos clientes.
No terceiro trimestre, a Netflix faturou US$ 2,99 bilhões, uma alta de 30,3% em relação ao mesmo período do ano passado. O lucro foi de US$ 130 milhões, distribuindo US$ 0,29 por ação.
Estratégia
A principal crítica que se faz à Netflix é em relação à baixa rentabilidade diante das necessidades crescentes de gastos com conteúdos originais e aumento dos custos de licenciamento. Uma empresa hipervalorizada pelos analistas, mas que não dá dinheiro e pode estar vivendo em uma bolha. Entretanto, a empresa não esconde que esse é um risco que ela está disposta a correr para tomar mercado, e a estratégia tem dado resultados, com um avanço significativo no mercado internacional. Até aqui, o crescimento de receitas com a conquista de novos mercados parece estar compensando o aumento de custos
Na conferência com analistas após o anúncio dos resultados e, sobretudo, na entrevista com os principais executivos realizada após a conferência, ficou evidente que se existe uma coisa que a Netflix tem, hoje, é uma estratégia clara e simples: investir em conteúdos originais de forma global; expandir a sua presença internacionalmente (nesse momento, com forte foco na Ásia); desenvolver tecnologias que permitam a diversificação de plataformas, com encoders mais eficientes que permitam a transmissão de conteúdos em alta qualidade, seja para dispositivos móveis e rede de banda larga menos robustas, seja a distribuição embarcada de streaming em aviões (anunciada para 2018).
Não existe desvio nesta estratégia: investimentos em esportes, como tem feito o Facebook? Reed Hasting, CEO da empresa diz que não, pelo menos no horizonte visível. Conteúdos e modelos patrocinados, como tem explorado a Amazon? Também não. A resposta dele é trivial. “Novos entrantes precisam testar modelos. Nós ficamos no que funciona”. Com um crescimento de mais de 5 milhões de clientes por trimestre, Reed não vê razão para mudar a estratégia.
A disputa por talentos e uma possível inflação nos custos de produção também parece não assustar. Segundo Hasting e Sarandos, isso acontece em pontos isolados, para produções blockbuster na busca por “unicórnios” por parte da concorrência, mas na média os custos de produção seguem bastante previsíveis e sob controle, dizem. Tem ajudado muito a empresa a estratégia de diversificar essas produções em vários países, tirando vantagem de diferentes cenários competitivos, custos locais e eventuais incentivos. Para 2018, o que se espera ver na Netflix é um aumento na produção de filmes de longa-metragem, de oito títulos este ano para 80 títulos.
A entrada de novos concorrentes, sobretudo nas plataformas das próprias empresas de mídia, também parece não alterar o curso da estratégia desenhada. “A Disney tem um grande conteúdo, mas crescemos no mundo sem ter os direitos deles na maior parte dos países”, diz Hasting, ao comentar a estratégia da Disney de não mais distribuir seus conteúdos pela Netflix e optar por uma plataforma própria. Para Ted Sarandos, o avanço dos grupos de mídia tradicionais no universo OTT é saudável e só ajudará o crescimento do mercado de TV por streaming e não-linear, uma tendência que a Netflix vê como consolidada e irreversível. Para a Netflix, fazer o bolo crescer, mesmo que isso crie mais concorrência, é um bom negócio.
Por Fernando Lauterjung e Samuel Possebon
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